上一篇讲了我一直有两个非常长期的饭搭子。这一篇讲讲我那会演戏的饭搭子B。
我们公司也属于一个互联网公司，就是正常互联网大厂那些破事一样存在。上司不走员工也不敢准点下班、“自愿”加班996；有关系有背景的人即便什么也不会也能被捧上天，；像《年会不能停》里面充斥着各种黑话，比如“抓手”、“颗粒度”、“组合拳”等等，“职场PUA”。文章最后我给大家汇总一个万能汇报模板，对我们黑话多一些了解。
我这个饭搭子B呢，我一入职坐她旁边就得知她是主管，我觉得好厉害，我当时还是最低的专员级别。
我们经常有汇报述职，频次高的时候周周要汇报，每个人都要做PPT展示自己这周的工作和问题，管理举措说什么，目前项目什么进度，怎么闭环。一个工作内容重复性非常高的岗位，要天天汇报一样的工作，但是又要变着花样展示你有在做事，日常工作又不算你做的，换句话说是不能当汇报讲，这一点我一开始是不理解。我们领导很喜欢开会，一开是大半天，然后工作得加班搞，开会前要准备的PPT也得占用下班时间搞，部门内员工都是在背后吐槽。
当然我们每次午餐时间都是吐槽时间，B在接替数据组组长工作后，她天天开会做会议纪要，当时她一整个人非常大的情绪，闷闷不乐，时不时跟我们抱怨一下，有时候要开会我们三就一起发牢骚。她每天来得早，会帮我领早餐(超过9点就没了)，要不是发生后面的事情，我都不知道她其实这么会演戏。
事情是这样子，我部门有一个搞数据同事，是B的组员，23年9月左右领证，老公读博，在海南现在搞研究，Q4季度述职后面谈，经理试探她是不是也要离职，老公在海南是不是也要去，还说她本季度表现没上季度好，协同评分低。然后这同事是想纯搞数据分析，领导想她往业务方面走。她没想过要辞职，但是领导年底都会各种试探有没有要辞职，看看大家稳定性。期间发生很多职场恶心的事，她受不了就打算年终奖出来提离职。
我们是24年1月10号出的年终奖数据，她当天就提了，原本想着2月7号放假，提前一个月提，刚好1月底，需要业务端伙伴的绩效，想着做完再走，毕竟她们组，除了她和B还有一个未过试用期的新员工，考虑到她走没人搞，年底人手不够，就想着搞完再走。她是处处为B着想，没想到当天提，得到回复是直接让19号走人，没有任何挽留。当然这也是部门经理意思，但是B自己都没说任何挽留的话。连我这同事也没想到被人赶着走。
据说两人面谈时候，一开始还是很严肃僵硬，后面直接心疼哭了。
我跟饭搭子A其实是知道这么个情况，但是A实在是难以接受这种冷漠，就在午饭时间试探B：“没想到她这么快，19号走人是她自己要求还是领导要求?”
A一直在观察B，我抬头时候也看到了B有这么三秒躲闪的眼神，然后说是她自己要求。
当时我们俩一下子就心凉了，就这样子三个人各怀鬼胎吃完那顿饭。
后来我们再有吐槽工作，她不再一起参与，而是说那就要看你以什么心态去做了，可能不能接受的话就像那同事一样提离职咯。
其实大家私下说她被同化了，她跟其他两位组长和部门经理待的时间比我们都长多了，屁股决定脑袋，她们几个知道的共同秘密也比我们的秘密多，有秘密自然走得近些。
现在午餐时间我们默契不再谈论工作事情，很害怕她转头跟领导说，我和A到现在都难以接受这种转变。但是也逐渐明白，职场就是这样子。
靳东有句台词很有道理：你出来工作是来赚钱的，不是来交朋友的。
你今天跟他分享你的小秘密，后天他就可以在后面捅到你吐血，就每天中午一起吃饭的两个同事，有一个这样子，想想也觉得后怕。大家都说同事其实是非常不适合交心的，还是需要保持一些距离，可能更容易做成事情。
朋友是月月有，每个月都能见面的人叫朋友，而不是天天见的叫朋友。跟同事天天见，但未必适合成为朋友，适合深交。
今天朋友的定义已经变了，你真正亲密的朋友不是你以为的那个朋友，不是你朋友圈里的朋友。
人确实挺难的，因为人都是孤独的，还是希望在工作上有朋友，在职场里有朋友，
有人说：那你怎么判断同事里面哪些能够深交的？第一，一起打过胜仗的；第二，不到处传话的；第三，在关键时候有帮过你，为你说话的，那这个人可以成为朋友。
最后是汇报万金油：
O：目标的表达
1、比较标准化的句式，业务形态比较简单：
句式1【关键词】通过xxx动作，同时针对xxx能力，推动xxx转变，达成指标xxx。、
句式2【关键词】以xxx作为xx ，围绕xxx，逐步构建xxx一体化产品，推动xxx，支撑xxx业务指标。
句式2【关键词】通过ABCxxx能力建设和优化 ，结合xx降低xxx，打造xx服务，提升xxx业务指标。
2、事项处于不同阶段，动作比较多：
句式1【关键词】解决xxx问题、明确xxx标准、提供xxx产品能力，在xxx场景下提供xxx的引导，xx一次性成功率达xx%，效率提升xx%，满意度达到xx%；
句式2【关键词】通过xxx改革、xxx优化、xxx能力建设，提升xxx能力和xxx意愿，用户达xxx，转化率提升到xx%，支撑业务达到xx；
句式3【关键词】基于xxx，看清xxx，结合xxx下探，深化xxx模型，通过xx过程数据透传和诊断帮助明确方向，结合xxx的扩充和xxx过程管控干预策略，提升xxx，保持头部xx动力，规模化提升，覆盖xxx，通过xx手段提升xx%；
KR：关键动作的拆解，即具体的事项
1、通过xxx，拆解xxx，搭建xxx体系，定位并解决xxx问题；
2、通过xxx输出，结合xxx产品手段，持续提升xx标准和xx认知，xx渗透率达到xx，指标提升xx%；
3、梳理xxx，定义xxx，明确xxx，达到xxx业务指标，排名从xx提升到xx；
4、扩充xxx体系，设计xxx机制，完成xxx ，覆盖xx；
5、围绕xxx能力，构建xxx，锁定xxx，提升xxx；
6、围绕xxx产品能力建设，实现xxx 落地；
以负责项目为例子
O：通过建设全行业线和全链路业务洞察产品体系，看清业务场景存在问题，指引业务改善，助力业务单量提升xx，时效提升xx，指标改善率提升xx；
KR1：【看清客户】通过建设基于组织层级自动化下钻分析和基于场景关键影响模块的能力，帮助业务快速发现客户的问题原因，同时输出优化策略建议，高效指引业务改善，提升单量xxx;
KR2：【履约监控】以漏斗模式和环节停滞，搭建全链路监控体系，助力运营事中解决异常率xxx ，指标改善率达到xxx；
KR3：【时效诊断】通过切片环节考核指标，产出多维度诊断分析和报告，时效达标率提升xx%，揽签用时提升xx%；
