知识要点➕感悟思考➕疑问行动

《教练式领导力》读书感悟

三问一扬还可以应用到“向上管理”的情景之中：

• 是什么：“领导，我确实有思考，但是我想先请教一下，您觉得是个什么样的问题？”
• 怎么做：“我还想请教一下，您当初在我这个位置的时候，您会怎样去解决”。
• 风险点：“我想问一下，您是过来人，您是不是也遇到这问题？您觉得我必须要去注意哪些点？或者会遇到什么样的障碍吗？”
• 价值反馈：“原来我是想这样做，按我的想法这样顺序去做，我还真心里没底。现在您给我提醒之后，我觉得我先做一二，并行地做三四，这样我觉得在两个星期之内把流程理顺，心里就比较有底了。”

1、新生代员工，需要的是“教练式领导力”去激发热情、潜力和智慧。而不是权威的说教。

2、教练姿态的核心是平等；教练心态的核心是相信；教练状态的核心是不评判。

3、每当下属来反映困难时，管理者通常一上来就密集输出。然而，下属之所以来反应困难，很有可能是碰到了一些关系问题，而不是方法问题。

4、强有力的发问，是要引发对方的觉察，启发他的深度思考，让其主动去找到解决问题的方法。包括：聆听对方的发问和引发觉察的发问。

5、五点梳理法：起点、终点、节点、难点和卡点。 终点就是目标，起点就是现状，节点、难点和卡点，就是从现状到目标的过程。

6、监督下属完成行动闭环的“SEA模型”：Support支持、Encouragement鼓励，以及Accountability问责。

7、绩效辅导下属的三个维度：个人业务目标、人员管理目标和个人能力提升。

• 个人业务目标：聚焦于事，完成目标的挑战、方法。
• 人员管理目标：聚焦于团队，完成目标团队会需要的挑战和目标。
• 个人能力提升：聚焦于人，完成目标，个人需要的能力提升。

8、绩效辅导要做在事前，而不是事后。辅导的重点是人。最后要问对方感受。

9、管理团队的本质就是在管理人，面对不同的下属，要用不同的策略。

10、所谓的识人用人，就是和下属就未来的发展方向达成共识，这样，才能更好地激发他主动敬业。所以要主动帮助下属做职业规划。

11、单纯的上下级关系，已经不能满足驱动团队的需求，需要基于信任的同盟关系、伙伴关系，让团队成员感到安全、并积极去发挥创造力。

12、对于自我意识觉醒的当代人而言，要留人留心，除了有适配的钱，还得有对于工作的使命感和意义感。

• 及时、适度、公开的表扬，给人荣誉感和胜任感。
• 明确责权利、带有支持、能力适配的授权，给人信任感和自主感。
• 为了同一个使命愿景目标，团队共知、共识、共创，给人归属感和使命感。

13、面对团队难题，可通过开会去激发团队成员的参与感、责任感，通过开会去收集智慧、形成方案。通过开会去明确意图、目标，达成共识、共行。

14、处理下属冲突时要协而不调：只负责协同，把双方拉到共同目标之上，而不是像情感节目一样，陷入到对过去矛盾的调解。

15、促进团队高效协同：

• 共识目标：以服务最终客户，实现更高利润为核心。
• 置换流程：梳理商业流程，锁定关键环节，置换更为适配的管理流程。

16、召开团队务虚会，构建团队、共享愿景：

• 第一，在这份工作里，我们每个人期待的是什么？
• 第二，我希望这个团队是什么样子的，才能够帮助我在团队里边实现个人期望？（归纳为1个愿景）
• 第三，为了要实现这个愿景，我们要共同遵守的价值观？（做什么、不做什么，3-5条）

17、自我教练起手式3问：

• 你好吗？
  （如果不好，那么你想要的是什么？）
• 你今天准备干什么？
• 你打算怎么去干？

18、管理学首先是关系学。关系处理好了，剩下的都好办。如何管理职场中的重要关系？

• 一个心法（同理心）
• 一个工具（利益相关者关系历）

19、时间管理的本质是注意力的分配。可用“双非法”去判断，占用你时间的诸事。

• “你非做不可”的事，有哪些？——关注那些经常被你忽略的健康和家人
• “非你做不可”的事情，都有哪些？——充分授权、锁定关键
• “组织内非必需“的会议、流程、动作，有哪些？